L'ICONOCLASTA

Remo Ruffini: “La rivoluzione di Moncler tutta l’azienda è digitale”

“Accelerazione fortissima, va rivisto l’intero processo di produzione e vendita”. Così Remo Ruffini, presidente e CEO di Moncler, in questa esclusiva intervista rilasciatami per La Stampa.

28 giugno 2020 – Nel mondo della moda italiana, Remo Ruffini è considerato un esponente della nuova ondata di imprenditori in rampa di lancio. Nel 2003, quando ha comprato Moncler dalla proprietà francese, il marchio era sull’orlo della bancarotta: è riuscito a rivitalizzarlo e rafforzarlo, fino a condurlo alla quotazione alla Borsa di Milano nel 2013.

Nel 2020, la Moncler ha fatto registrare ricavi per 1,4 miliardi di euro. Nel corso dello stesso anno Ruffini ha investito 1,15 miliardi per comprare Stone Island, un altro brand dell’abbigliamento sportivo di lusso. Controlla circa il 16% di Moncler, che ha una capitalizzazione intorno ai 16 miliardi. Ruffini è ossessionato da tutto ciò che è digitale: è convinto che sia la chiave del successo futuro. Crede che esista un solo modo per garantire la modernizzazione dell’economia del Paese: Mario Draghi deve rimanere premier per 5 anni almeno.

Cominciamo con la sua azienda, Moncler. Com’è andato il 2020 segnato dal Covid?

«Nel 2020 Moncler non è andata bene per colpa della pandemia. Sicuramente è stato un anno difficile, però rispetto agli altri competitor siamo molto contenti, nel senso che abbiamo avuto una decrescita del fatturato del 10% e siamo una delle aziende best in class nel nostro settore. Eravamo proiettati a fare 1 miliardo e 600 milioni e abbiamo chiuso con 1 miliardo 440 milioni».

Lei è conosciuto nel mondo della moda per aver resuscitato un vecchio marchio in poco più di un decennio, ma anche, da un lato, per la sua strategia digitale, e dall’altro, per l’idea di sostituire la figura del direttore creativo unico con una serie di 10 o 12 stilisti a rotazione con delle “capsule collection” a cadenza mensile. Il cosiddetto Progetto Genius. Mi parli di queste innovazioni.

«Cinque anni fa abbiamo trasformato l’azienda da un progetto stagionale, come tutte quelle del lusso, a un progetto mensile. Le aziende come le nostre hanno un direttore creativo, noi non ce l’abbiamo. Noi abbiamo un progetto mensile con un direttore creativo per ogni mese, e all’interno di quel progetto abbiamo di tutto: prodotto, collezione, contenuti. Oggi, specialmente dopo la pandemia, l’accelerazione del digitale è enorme. Hai di fronte tante piattaforme di comunicazione, tante piattaforme di vendita, non puoi più ragionare direct-to-customer, come accadeva 5-6 anni fa, quando c’erano il retail sales e l’e-commerce. Oggi, hai tantissimi canali di vendita».

Qualche esempio?

«Beh, una volta comunicavi con i giornali, compravi una bella pagina sul New York Times, cercavi di convincere la signora Anna Wintour a farti una copertina su Vogue e oggi invece devi dialogare con WeChat. Noi abbiamo 12-15 piattaforme di fronte a noi, una parte è rappresentata dalle piattaforme di comunicazione, dove oggi devi anche vendere. Se parliamo di WeChat, WeChat era la piattaforma classica del customer relationship management. Oggi, con WeChat fai mini program WeChat e fai delle capsule delivery dedicate a quel canale, mentre in Europa devi saper dialogare con Mytheresa, con Net-a-Porter, con Farfetch. È una grande trasformazione in atto, anche solo rispetto a tre anni fa è cambiato il mondo».

Mi spieghi il suo approccio digitale. Che cosa c’è di nuovo e diverso?

«Qualche anno fa sono partito dal pensiero che non dovevo limitarmi ad avere un reparto digitale in azienda, ma dovevo cercare di trasformare l’azienda in un processo totalmente digitale. Dunque, una volta, tu facevi un disegno sulla carta, questo disegno lo davi a un modellista, che te lo trasformava nel cartone, dove tu appoggiavi sopra il tessuto, ritagliavi e poi cucivi un capo. Oggi devi fare un disegno su un computer, renderlo tridimensionale e vederlo realmente, poi devi trasferire i tuoi tessuti su questi capi in maniera molto realistica, per poi decidere se fare un prototipo o un capo nella collezione. È il punto di partenza della trasformazione digitale che deve avere qualsiasi azienda, ma anche qualsiasi nazione, provincia o comune. Prima era sufficiente avere un approccio stagionale, oggi devi avere un approccio giornaliero».

Come si definirebbe? Un imprenditore con un approccio molto digitale oppure un creativo che sceglie gli stilisti per il marchio?

«Sicuramente, la parte creativa è nel mio dna, ma quello che mi dà emozione è crearmi dei sogni, per la maggior parte delle volte irrealizzabili. Sicuramente, il mio day-by-day è più creatività, marketing, rapporto con il consumatore; d’altra parte credo che un’azienda per funzionare bene debba avere un grande rigore. Dunque è molto difficile tenere il piede in due scarpe».

Con il Next Generation EU ci sono massicci investimenti in vista. Lo vede come un fatto positivo per l’economia?

«È un’opportunità unica per l’Italia. Io credo che il valore dell’Italia, se la immaginiamo come un’azienda e io la penso sempre come un’azienda, però posso dire che si tratta di un’azienda che ha 2,6 trilioni di debito e ha un risparmio di 1,7 trilioni in liquidità sui conti correnti, che sono numeri enormi, però mi fanno pensare che la struttura finanziaria non sia così fallimentare».

Quanto vale in termini di fiducia per il Paese che ci sia Draghi a Palazzo Chigi?

«Draghi non può non dare fiducia. È stato un eccellente banchiere, economista e professore, è autorevole. È amato da tutti in Italia oggi, è riuscito a fare un governo con il 90% delle forze politiche, è concreto, ha credibilità. Sicuramente, ed è quello che a me piace molto, ha una visione di lungo periodo, mantiene le promesse. Quelle poche cose che ha detto che avrebbe fatto, dai vaccini al progetto del Recovery Plan, lui le sta facendo».

Le riforme sono la vera sfida. Investire 200 miliardi è certamente importante, ma pensiamo alla giustizia, alla burocrazia, al fisco. L’Italia ce la farà a realizzare queste riforme?

«Il vero problema di Draghi è il dopo Draghi. Rimarrà per fare le riforme, per investire i 200 miliardi che arriveranno, creare una nuova Italia e mantenere quel rispetto che ci siamo guadagnati negli ultimi mesi da quando è arrivato lui? È questo il vero punto di domanda, non i 200 miliardi ma capire chi li gestirà. Nessuno è mai riuscito a fare le riforme, che però sono indispensabili. Se il dopo Draghi sarà Draghi, non dico che avremo risolto il problema, ma sicuramente a livello di credibilità mondiale avremmo fatto moltissimo».

In parole povere: Draghi dovrebbe rimanere almeno fino al 2023 e anche oltre?

«Un anno o due non sarebbero sufficienti. Se andasse a fare il presidente della Repubblica, sarebbe una grandissima delusione per me, da cittadino. Se nel 2023 le forze politiche non si metteranno d’accordo per candidare un unico premier di nome Draghi, sarà un vero problema, perché in due anni non puoi risolvere nessuno dei problemi veri del Paese».

Sono processi che richiedono anche cinque anni, o di più…

«Io credo che un manager come Draghi – vedo sempre il Paese come un’azienda – che si mette a gestire un casino di questo tipo, e oggi l’Italia ha delle risorse maggiori di quelle che ha avuto un tempo, sarebbe in grado di gestirle, ma credo che si tratti di un business plan almeno di cinque anni. E all’orizzonte non c’è un altro Draghi, quindi l’unica soluzione è proprio quella».